风险评价判断的依据：Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ；Ⅰ—不符合法律法规及其他要求；Ⅱ—曾经发生
过事故仍未采取有效控制措施；Ⅲ—相关方合理抱怨或要求；Ⅳ—直接观察可能导致事故，但无适当的控制措施；Ⅴ—定量评价（LEC法）
4.3.1 风险评价方法。
4.3.1.1 对一般因素、较易判断的行为性违章违规因素，采取直接是非判断法评价
4.3.1.2 对其他情况采用“作业条件危险性评价方法”进行定性分析，确定危险源，即：
D值 危险程度 危险等级 措施要求
＞320 较其危险 5级 立即停工整改
160～320 高度危险 4级 立即整改
70～160 显著危险 3级 需要整改
20～70 一般危险 2级 需要注意
＜20 稍有危险 1级 可以接受
4.3.1.3危险源评分
事故发生的可能性 L取值 人员处于危险环境的频繁程度 E取值 发生事故可能造成的后果 C取值
完全可以预料 10 24小时处于其中 10 3人以上死亡/财产损失在100万元以上 100
相当有可能 6 每天工作时间（8小时）内处于其中 6 1～2人死亡/财产损失在50万元以上至100万元 40
有可能，但不经常 3 每周一次 3 数人重伤/财产损失在10万元以上至50万元 15
可能性小，完全意外 1 每月一次 2 重伤/财产损失在1万元以上至5万元 7
很不可能，可以设想 0.5 每年几次 1 轻伤/财产损失在1万元以下 3
较不可能 0.2 非常** 0.5 引人注目，需要救护/财产损失在3千元以下 1
实际不可能 0.1
人员的选聘与上岗
4.8.1 经资格鉴定已具备相应能力和知识的，由行政人事部（人力资源部）报总经理并安排、确定工作岗位，需要证件或年审、更换有关岗位资格证书的由行政人事部（人力资源部）负责组织申报办证；
4.8.2 经资格鉴定尚不具备相应能力和知识的，经过培训后达到规定要求并取得相应资格的人员，由行政人事部（人力资源部）上报总经理确定工作岗位，经过培训后达不到规定要求并未取得相应资格的人员，由行政人事部（人力资源部）上报总经理调整该人员工作岗位，仍不适应工作的，下岗待业接受再培训或予以辞退；
4.8.3 上述岗位确定聘用结果及人员重新办证情况由行政人事部（人力资源部）在公司人员档案中记录；
4.8.4 当实施培训不能满足人力资源需要时，公司应采取招聘等其他方式选聘人员
4.8.5 人员能力变化由各部门按职能分工实施动态管理，每年12月中旬组织一次考评，并将结果作为新的培训需求进行输入。
4．9 人员的绩效考核
4.9.1 行政人事部（人力资源部）每年年底组织有关人员对各岗位人员的胜任情况，从德、能、勤、绩等几方面，包括工作业绩、工作能力、和工作态度进行考核，对考核的结果上报公司管理层或总经理。
4.9.2 管理层或总经理根据考核结果，作为人力资源管理评价和改进的依据，可用于薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作，采取适当的措施确保人员资源满足规定的要求。
风险和机遇识别时机
包括质量管理体系策划、企业宗旨变化、战略变化、内外部环境变化、组织及其背景变化、相关方的需求和期望变化等情况下进行风险识别。
5.4 SWOT矩阵分析步骤
5.4.1环境因素分析。列举企业环境因子：要求列举企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。列举要求充分、准确.
5.4.2构造矩阵。将上述环境因子进行重点和**排序，对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素**排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面
5.4.3策略组合。将优势、劣势与机会、威胁的环境因子进行相互组合，形成SO、ST、WO、WT策略，罗列出一系列公司未来发展的可选择对策或策划出诸多行动方案.
5.4.4优选方案。对SO、ST、WO、WT策略方案进行甄别和选择，确定企业**选择采取的具体计划与方案，并加以实施.
5.4.5管理体系调整匹配。上述方案实施过程如导致相关流程、职责、制度、目标等的变化，要及时将上述变化上升到管理体系的层面，使管理体系与应对措施保持动态匹配，积极适应企业环境的变化，又充分发挥管理体系的**力、生命力和竞争力.
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